上海攀成德企业管理顾问有限公司 李奇斌
建筑企业如何让项目管理省心省力又高效？如果只用三个字回答，那就是标准化。
建筑行业的标准化思维自古有之。建筑学家梁思成研究古籍《营造法式》时就发现了中国古代建筑的核心秘密——标准化思维，在中国唐宋木建筑中，一个建筑整体可能有数万个木质的构件，但是全部构件就只有为数不多的几个标准制式，这就是标准化思维的实证。无论是技术标准化还是项目管理标准化，建筑标准化的思想一脉相承，项目作为经济效益的主要来源，称得上是建筑企业的心脏，而建筑企业在项目管理层面实施标准化就是强心健体，其意义可谓深远。
笔者通过研究多家大中型建筑企业标准化建设的案例和同行经验，总结出项目管理标准化体系建设的“北斗星”、“老路子”、“大陷阱”，供同行们参考。
一、项目管理标准化的“北斗星”
建筑企业的项目管理标准化到底意味着什么？笔者以为主要是变革和固化。变革意味着改变以往的经验式、粗放式、应急式的项管方式，大浪淘沙、去粗取精；固化意味着从内外部萃取有效的做法，打磨出制度化、精细化、流程化的项管体系。知其然，更须知其所以然。项目管理标准化到底要达到什么目的？这便是项目管理标准化的“北斗星”，它既是动力，也是纠偏的抓手。以下几条“北斗星”原则可以辅助判断项管标准化是否契合初衷、真正好用：
1. 项目管理标准化应助力员工成长
在项目管理标准化的指引下，员工做工作时有章可循，低阻力、更自信、更轻松地面对工作，坚持按照成熟正确的方法做一件事，事情应该会变得越来越顺畅。就像卖油翁所说“我亦无他，惟手熟尔”，不是因为事情的性质变化，而是因为做事的能力增加了。标准化沉淀正确的工作方法，正确的工作方法能提升个人的工作技能，工作不再局限于个人经验，而是在集体智慧的基础上进一步提高个体的工作效能。这将更进一步促成个人技能不断精进、精进的技能为继续提升技能留足时间的“正向循环”。标准化为员工带来更多的成就感，员工逐渐“自动驾驶”工作中的大量选择，自发地进行手艺打磨和技术提升，接受新的挑战，不断解决工作中所产生的各种问题，在工作中能获得成就感。
2. 项目管理标准化应帮助管理者减负
帮助项目管理者的角色归位，从原来错位的“救火队员”回归管理者和指导者的位置，更好地履行本身的工作职责。项管标准化使管理工作变得有序、轻松，下属各司其职，考核有标准、沟通有平台。唯有如此，管理者从繁杂的事务性工作中脱身，能够有更多的时间学习和思考自己负责部门的未来，探索工艺优化和技术创新。通过标准化的不断改进，管理者也能主动提升自己的管理能力和创新能力。
3. 项目管理标准化应推动建筑企业效率提升
标准化是树立品牌的最佳方法。就像餐饮连锁保证口味输出一致，服装连锁保证服装设计风格一致，标准化保证了建筑企业对外输出的施工工艺、质量管理、成本控制等核心能力是相对稳定一致的，不会发生施工品质参差不齐、忽高忽低的问题。稳定品质的同时也顺便打造了统一的形象标志，有利于品牌形象的塑造和传播。
标准化是建筑企业组织建设的有效工具。建筑企业发展壮大，通过项管标准化管理方式的迁移，工作依然能够保持有条不紊、井然有序，组织架构能轻松跟上企业发展的脚步。标准化是个人优秀工作经验转化为全员生产力的有效方法。虽然项目一线人员素质参差不齐，但是凭借标准化定型下来的好经验、好做法，稍加培训让所有员工快速掌握工作方法，从而保障项目品质。标准化还能促进专利的发明，例如在标准化管理领域长期领跑的中建五局三公司，在“打造一批标准化工地”的过程中取得了多项实用专利，节支增效效果明显。
标准化是建筑企业数字化转型的前提和基础。建筑企业数字化转型的过程中，遇到的最大障碍之一就是一线员工的抗拒，很多建筑企业连最基本的工作流程、工作标准都没有建立起来，缺乏实施数字化的基础，标准化恰恰能解决这一痛点。
二、项目管理标准化的“老路子”
对于建筑企业来说，项目管理标准化这么一项系统而复杂的工作，到底包括哪些必不可少的步骤呢？这便是“老路子”，是以往一些企业先行者已经走过的路，是经验的积累和沉淀。总体来说，项管标准化应密切结合管理现状和战略目标，基本可以按照明确需求和目标、制定方案与标准、执行标准并完善三个阶段来实施。
1. 明确需求和目标
明确需求和目标是项目管理标准化的前提，一般分三步走：
一是明确标准化需求。不同发展阶段的企业需要匹配不同程度的标准化。一般来说，建筑企业实行较为全面的项目管理标准化至少需要跨过两个门槛：首先是规模门槛，即企业拥有一定数量同类型的施工项目，否则进行标准化管理难度太大；其次是成本门槛，即企业需要测算标准化体系将产生的成本和收益并证明经济可行，否则标准化将得不偿失。如此明确好需求的同时，也将坚定领导层推行标准化的决心。
二是组建标准化工作团队。要做好项目管理标准化，精兵强将必不可少。团队中的关键成员至少应包括企业标准化改革专家顾问、具备多个项目管理经验的骨干员工、熟悉项目管理全周期的一线工程师、威望较高的团队领袖等。建好团队的同时也要就各位成员的职责范围、协调方式等达成初步共识。
三是谋划标准化目标与思路。标准化的目标要与项目管理的目标对齐。项目管理目标包括施工效益目标、项目人才培养目标、市场拓展目标等，其中最主要的施工效益目标又可细分为工期目标、质量目标、安全生产目标、文明施工目标、成本目标、服务目标等。项目管理目标也是构建标准化体系的准则，标准化应围绕项管目标通过自上而下和自下而上相结合的方式来确定思路。
2. 制定方案与标准
制定方案与标准是项目管理标准化的主体内容，具体可分三步走：
一是设计编制方案。首先，确定标准化体系设计层次。项目管理标准化一般考虑管理者和执行者两个层面：从管理者层面，主要考虑流程控制和管理无死角；从执行者层面，主要考虑操作手册、技术方法等施工要素。可以两个层面并行推进，也可以着重攻克一个层面的问题。其次，设计标准化体系的框架。如果业务类型多元化，例如某大型建筑企业按业务分为房建施工、安装施工、基础设施施工、综合类投资、房地产等，实行分次分批推行项管标准化。业务相对单一的房建企业通常按照工作模块可分成开发、投标、商务、工期、安全、物资、劳务、综合等细分篇目，也可按照粗略分为安全文明类、质量类、生产类、综合类等大篇目。同时，应进一步确定单篇标准化文件的组成部分，通常包括：封面、前言、目录、目标、适用范围、引用文件、职责、管理活动的内容与方法、解释及说明、附录等。最后，编写标准化体系的管理规定。采用“计划、执行、检查、处理”循环迭代的理念对体系文件的编写完善等过程作出规定，从而保证标准化体系文件的实用且可更新。此外，还要编写管理基础标准，对基础的术语、图形符号、数量单位、数理统计方法等进行统一的定义。
示图：某建筑企业项目管理标准化文件体系
二是编制标准文本。项目管理标准化文件的编制素材通常包括现场管理经验、施工流程经验、技术进步措施、相近企业的经验、咨询公司的管理经验等。通过编制小组的调查和讨论，固化项目开工到竣工的各类标准化管理动作，从而提供有质量、安全保障的建筑产品。在编写过程中，各编制小组之间应该及时与上级和其他相关同事沟通，不能确定的地方形成待议事项定期讨论，尤其要注意职能交叉的流程、数据。实用性的表单、模板要追求简单实用，最大限度地减轻项目人员的工作负担。标准化体系文件文稿追求简洁、美观，内容要明确、具体，避免废话、空话、套话。
三是研讨标准草案。项目管理标准的研讨主要是围绕“管理活动的内容”进行。编写小组可以采取“形成初稿→组内研讨→行业专家研讨→领导层研讨→形成终稿”的模式。为了避免编写小组各自为政，详略不一，在研讨过程中建议各编写小组参与梳理企业工程项目管理的“全生命周期图”，需要覆盖到从市场营销开始至工程结算整个过程中的每个节点。统一以施工现场为出发点，以按期履约、创造效益为追求，将项目管理标准化各个模块紧紧地连在一起，从而防止各小组各行其是的风险。
3. 执行标准并完善
执行标准并完善是项目管理标准化的关键，通常也可分为三步。
一是发布标准并组织宣贯。项目管理标准化是从工具到人的改变过程，是对项目管理方式的颠覆式创新，是对原有工作思维习惯的巨大改变。为了避免新瓶装旧酒、执行打折扣，强化一线员工对标准化的理解尤为重要。因此，项目管理标准化的宣贯、学习交流必不可少，需高度重视。同时，要对可能出现的困难提前做好准备方案，例如新旧流程冲突、新旧表格数据不配套、新旧工具不兼容等问题。
二是执行标准并监督落实。好标准不如好执行，做好项目管理标准化，务必把好执行这一关。监督标准执行情况是必要的，主要针对相关岗位人员对标准的执行力度、相关方的满意程度，及时发现并标准执行过程中的跑冒滴漏。评选标准化示范项目是比较好的激励方式，以点带面能够有效地促进标准化管理工作的落实。
三是定期进行修订、完善。按照“先僵化、后优化、再固化”的原则，一定周期内维持标准化不变，保证执行不打折扣不走回头路，然后通过定期的评估结果对标准化体系进行修订、完善，经过决策机构审核通过后执行新标准。对标准的评估要结合国家标准、地方标准、行业标准以及公司技术、经验以及项目的发展情况，评估标准的合理性、实用性以及改进点。
三、项目管理标准化的“大陷阱”
一些建筑企业在设计项目管理标准化的时候虽然愿意参照先进经验，但具体到实际操作过程中，却仍然困难重重，导致项目管理标准化效果不理想。笔者总结出以下几个常见陷阱以便避坑：
1. 未明确负责标准化的团队或者没能匹配相应的职权
此陷阱容易导致监督和激励不到位，往往极大地削弱标准化的推进动力。首先，管理层对标准化的不够重视，推进自然不顺；其次，标准化相关部门或人员未能充分赋权，仍身陷本职工作，无足够的时间精力投入标准化工作，导致工作形式化、走过场，反而伤害大家推行标准化的信心；然后，管理层和标准化职能部门本身缺乏经验，未能身先士卒，不能运用标准化思维提高管理绩效，没有榜样引领，企业标准化整体水平也难以提高；最后，企业标准化也需要人才支撑。要想持续开展好标准化工作，企业应当注重标准化人才的培养、选拔和任用机制。
2. 定的标准过高而损害可操作性
过高的标准往往会损害项管标准化的可操作性，造成体系运行“两张皮”现象，即体系是一张皮，实际管理是另外一张皮。造成这一现象的原因之一可能是标准太过理想化，严重脱离其现实的管理基础，所以应当在管理诊断阶段就明确项管标准化的幅度。另外，可能是标准化工具使用难度太高，对于一般员工比较困难而培训又不够充分，过高的标准也会影响工作改善的效果，从而降低项目组持续推行标准化的吸引力，标准化体系也就悬在半空中，最终导致标准化“难作为”。最后的结果只能是将标准化束之高阁，沦为官样文章，中看不中用。
3. 标准化文本描述不够简明易懂，还需要二次解读
标准化体系文本描述如果太过抽象和概括，没有实现表单化和流程化，则标准的执行还需要依赖项目经理和项目骨干结合经验进行解释和解读，标准化体系文件的实用性将难以保证。标准化建设的好坏在这里会出现分水岭，好的标准化只需要基本的语言文字理解能力和专业知识即可理解；坏的标准化很大程度上依赖项目经理的个人能力或项目骨干的拆解能力。
4. 盲目追求全面覆盖，忽略项目管理的主要需求
“务实”和“高效”应当是项目管理标准化活动的主旋律。管理标准化应该为技术的进步服务，为市场需求的满足服务。项目管理标准化尤其不能闭门造车，要密切关注技术变化、市场变化，抓住主要矛盾，解决主要问题，定期调整以满足市场变化和技术变化，从而实现其终极目标——企业可持续发展。切忌为了标准化而标准化，一些企业好大喜功，盲目追求标准化的全面覆盖，反而造成目标失焦，浪费企业资源。
5. 没能建立科学合理的标准化后评估模式
缺少科学合理的后评估模式就无法突显出标准化带来的效益。推行项目管理标准化，主要作用是为了提高效率、改进质量、降低成本和规避风险。但是，现行的财务会计报表不太容易显示出实施标准化前后的变化关系。比如，作为标准化体系的重要组成部分，项目成本管理受到财务会计准则的影响，仅有产品成本被作为有形成本进行核算，并没有全面细致地统计和核算质量鉴定、环节返工、人力浪费等潜在成本，导致一些管理者只看到了眼前的投入，而没有察觉效益的增加，所以推行力度渐渐减弱。
6. 缺少长效监督机制规范标准化管理
项目层面的管理要求是在不断地发展的，相关的管理标准也是需要不断地“查漏补缺”。项目实施过程中经验知识的萃取十分繁琐，管理标准的迭代十分辛苦劳神，没有长期监督恐怕难以坚持。标准化的管理本身也离不开监督制约，否则整个管理活动难免失控而怠慢、跑偏。谁来监督它？必须建立长效机制，坚持公正、开放的原则进行监督，比如设立项目管理标准化管理委员会，定期对企业标准化管理活动进行监督和评议。
总之，建筑企业项目管理本身就是一个螺旋式上升的过程，其标准化也注定不是一劳永逸的。企业不能期望通过一次标准化就能解决所有问题，而是要保持耐心，把标准化作为企业提升组织能力和内部效率的重要抓手，实现随手可用，越用越好用。
